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CENTRE CULTUREL INTERNATIONAL DE CERISY

Programme 2016 : un des colloques





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MANAGEMENT DES SITUATIONS EXTRÊMES

DES EXPÉDITIONS POLAIRES
AUX ORGANISATIONS ORIENTÉES "EXPLORATION"

Mise à jour
27/06/2016


DU MARDI 14 JUIN (19 H) AU MARDI 21 JUIN (14 H) 2016

DIRECTION : Monique AUBRY, Gilles GAREL, Pascal LIÈVRE

ARGUMENT :

Les managers sont confrontés à des situations extrêmes de gestion lorsqu'ils affrontent une action collective qui prend la forme d’un projet, intensif en connaissance, dans un contexte évolutif, incertain, risqué. Ces situations peuvent être voulues ou subies, d’urgence et/ou de crise. Dans tous les cas, elles font l’objet d’une forme de management spécifique où se côtoient créativité et fiabilité organisationnelles.

Ce colloque permettra de revenir sur les principes et les dispositifs de gestion de ces situations en explorant différents types de terrains: des expéditions polaires aux démarches d’innovation de rupture en passant par les services secours incendie. Les travaux de recherche mettent en évidence trois registres qui permettent d’accroître l’intelligibilité de ces situations: la construction du sens au sein des collectifs, les capacités d’ambidextrie organisationnelle et les dispositifs d’expansion des connaissances expérientielles et scientifiques. In fine, le management des situations extrêmes apparaît comme le management des ruptures qui obligent à un apprentissage "situé" dont la source est le potentiel humain créatif.

CALENDRIER DÉFINITIF :

Mardi 14 juin
Après-midi:
ACCUEIL DES PARTICIPANTS

Soirée:
Présentation du Centre, des colloques et des participants


Mercredi 15 juin
Matin:
De l'innovation à l'exploration
Monique AUBRY, Gilles GAREL & Pascal LIÈVRE: Intentions et arguments autour du colloque
Armand HATCHUEL: Régimes de l’exploit et régimes d’innovation: peut-on les hybrider?

Après-midi:
De l'exploration à l'expédition
Linda ROULEAU: Les expéditions comme objet légitime en sciences de gestion
Pascal LIÈVRE: L’expédition de Nansen vers le pôle nord (1893-1896): un projet d'exploration

Soirée:
L'exploration, fil rouge d'un dispositif de formation au sein du Groupe Michelin [conférence projetée de Éric DÉPRAETERE & Bruno STEVENIN]


Jeudi 16 juin
Matin:
Épistémologie et méthodologie autour de l'ethnographie
Mondher KILANI: Les débats épistémologiques contemporains en anthropologie (vidéo-conférence)
Géraldine RIX-LIÈVRE: La vidéo dans le travail ethnographique: une mise en perspective épistémologique

Après-midi:
Créativité organisationnelle
Sylvain LENFLE: Le management de projet à l'épreuve d'une situation extrême: le cas Manhattan [enregistrement audio en ligne sur la Forge Numérique de la MRSH de l'Université de Caen Normandie et sur le webcampus France Culture]
Gilles GAREL: L'organisation de la conception innovante ou comment rester un explorateur: le cas de Creaholic
Guy PARMENTIER: La créativité sous contrainte organisationnelle

Soirée:
Paulo GROBEL: Une nouvelle technique de progression en Himalaya


Vendredi 17 juin
Matin:
Créativité sous contrainte
Patrick COHENDET: L’écosystème de la créativité organisationnelle

Après-midi:
Todd LUBART: La créativité au service des situations extrêmes

La fiabilité organisationnelle
Anaïs GAUTIER: L’erreur dans les processus décisionnels en situation opérationnelle: le cas des organisations de secours

Soirée:
Benoit JOURNÉ: Construire la fiabilité organisationnelle: une étude de cas [avec la collaboration de Hervé Laroche]


Samedi 18 juin
Matin:
Les leçons managériales en provenance d'une variété de situations extrêmes
David MASSÉ: Les spécificités de l’exploration dans les activités de création
Geneviève MUSCA: "Drop the boat !". La fabrique de la stratégie en contexte extrême

Après-midi:
La construction du sens
Jean-Pierre BOUTINET: Le projet Auberge espagnole du Sens
Michel RECOPÉ: Sens, sensibilité et compétence

Soirée:
Pascal CROSET: Itinéraire identitaire et apprentissage d’un kayakiste de mer en arctique


Dimanche 19 juin
Matin:
DÉTENTE

Après-midi:
Ambidextrie organisationnelle
Monique AUBRY: La double ambidextrie organique

Codification et expansion des connaissances
Jean-Louis ERMINE: Patrimoine de connaissance et innovation, l'innovation fondée sur les connaissances


Lundi 20 juin
Matin:
Les structures sociales propres à générer les connaissances
Jean-Philippe BOOTZ: Communautés de pratique, expansion de connaissances et changements en situation extrême de gestion [avec la collaboration de Olivier Dupouët]
Marc LECOUTRE: Expansion des connaissances et mobilisation des réseaux sociaux
Claude GUITTARD & Éric SCHENK: Foule et expansion des connaissances

Après-midi:
Le transfert des connaissances
Jean-Claude COULET: Transfert de connaissance et apprentissage

Monique AUBRY, Gilles GAREL & Pascal LIÈVRE: Synthèse du colloque. Échanges avec les participants

Soirée:
Une mise en perspective de recherches doctorales sur le management des situations extrêmes, avec des jeunes chercheurs du programme "Management des Situations Extrêmes":
Amélie ANDREY, Christelle BARON (Comment articuler logique d'instrumentation et logique d'innovation dans une perspective d'action collective?), Emmanuel BONNET (L'apprentissage collectif en situation extrême), Stéphane CELLIER-COURTIL (Construction d'un savoir d'action des marchés financiers à l'usage des métiers de conseil en gestion de patrimoine), Nicolas LAROCHE (Les relations entre l'université et l'entreprise dans le cadre d'une économie des connaissances) et Géraldine MARQUET (L'activité d'idéation d'entrepreneurs innovants dans une perspective interactionniste)


Mardi 21 juin
Matin:
Gilles GAREL & Pascal LIÈVRE: Synthèse du colloque. Échanges avec les participants (suite)

Après-midi:
DÉPARTS

RÉSUMÉS :

Monique AUBRY: La double ambidextrie organique
Le champ de la gestion de projet se renouvelle considérablement depuis une vingtaine d’années sous l’influence, notamment, des travaux sur l’émergence du projet (Williams, 2005), les temporalités (Boutinet, 2012) et sur le besoin pour le projet de se réinventer en continu (Midler, 1995; Winter and Szczepanek, 2008). Dans ce renouvellement, l’examen des situations extrêmes permet de mettre en évidence des alternances entre planification et exécution, entre exploitation de connaissances déjà acquises et exploration de nouvelles (Aubry and Lièvre, 2010). On connait déjà cette compétence cruciale pour un chef d’expédition de savoir reconnaître le besoin de changer de mode, ce que l’on peut nommer la double ambidextrie du chef de projet. On parle alors d’une ambidextrie organique qui "vit" et ‘ajuste en continu avec l’avancement du projet. Notre intérêt se porte maintenant sur la compréhension des changements organisationnels sous l’angle de l’ambidextrie organique. Cette ambidextrie comment la retrouve-t-on dans le contexte de changement organisationnel? Inspiré par Van de Ven et Sun (2011), la perspective se porte ici sur l’organisation. Cette présentation vise à explorer les dimensions d’alternance dans le changement organisationnel entre le planifié et l’émergent, entre ce que l’on sait et ce qu’il faut réinventer en prenant le contexte particulier des changements liés à la gestion de projet.

Monique Aubry Ph.D, professeure titulaire, enseigne dans les programmes de 2e cycle en gestion de projet et au programme MBA pour cadres à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG UQAM). De ses recherches sur les situations extrêmes, elle retient la nécessaire alternance entre anticipation et réalisation ainsi que la manière dont intervient la décision de changer de mode. L’organisation-projet est aussi soumise à cette alternance et aux changements de mode dans les décisions sur le design organisationnel.
Bibliographie
Aubry, M., Lièvre, P., 2010, "Ambidexterity as a competence for project leaders: A case study from two polar expeditions", Project Management Journal, 41, 32-44.
Boutinet, J.-P., 2012, Anthropologie du projet, 2e ed, Quadrige/PUF, Paris.
Midler, C., 1995, ""Projectification" of the Firm: The Renault Case", Scandinavian Journal of Management, 11, 363-375.
Van de Ven, A.H., Sun, K., 2011, "Breakdowns in implementing models of organization change", Academy of Management Perspectives, 25, 58-74.
Williams, T., 2005, "Assessing and Moving on From the Dominant Project Management Discourse in the Light of Project Overruns", IEEE Transactions on Engineering Management, 52, 497-508.
Winter, M., Szczepanek, T., 2008, "Projects and programmes as value creation processes: A new perspective and some practical implications", International Journal of Project Management, 26, 95-103.


Jean-Philippe BOOTZ: Communautés de pratique, expansion de connaissances et changements en situation extrême de gestion (avec la collaboration de Olivier Dupouët)
L’émergence d’un nouveau contexte économique depuis les années 90 se traduit selon de nombreux travaux de recherche comme un régime d’innovation intensive (Eisenhardt et Brown, 1998; Hatchuel et Weil, 1999; Amin et Cohendet, 2003; Foray, 2009) où la capacité à gérer des innovations de rupture constitue un enjeu essentiel (Ben Mahmoud-Jouini et Charue-Duboc, 2008; Charue-Duboc et al., 2010; Henderson et Clark, 1990; Le Masson et al., 2006). Les entreprises évoluent ainsi dans ce cadre en situation extrême de gestion, simultanément marquée par le changement, l’incertitude et le risque (Bouty et al., 2012; Lievre et al. 2010). Elles passent ainsi globalement d’un régime d’exploitation à un régime d’exploration qui suppose de s’appuyer sur des processus d’expansion des connaissances (Lenfle, 2008).
Les communautés de pratique (CoP) (Lave et Wenger, 1991; Wenger, 1998; Wenger et al., 2002; Cohendet et al., 2006, Bootz et Kern, 2009; Amin et Roberts, 2008; Cohendet et al., 2010) sont depuis longtemps identifiées comme des structures sociales particulièrement agiles pour manager les connaissances, en particulier pour ce qui concerne la diffusion et le partage, mais comment ces structures sociales parviennent-elles à répondes à ces situations extrêmes de gestion ? Quelles sont leurs capacités à provoquer ou à absorber les changements radicaux et à développer les processus d’expansion des connaissances?
Afin de répondre à ces questions, nous commençons par présenter la communauté de pratique en tant qu’entité sociale auto-organisée se constituant autour d’une pratique et nous arguons que de telles structures peuvent porter le changement localement et entrer en interactions les unes avec les autres pour aboutir à un changement visible au niveau de l’organisation dans son ensemble. Nous nous tournons ensuite vers la mobilisation consciente de telles communautés par le management, c’est-à-dire la mise en place de communautés de pratique pilotées, pour avancer l’idée que les communautés peuvent être un support à la conduite d’un changement initié ou voulu par la direction de l’organisation.

Jean-Pierre BOUTINET: Le projet Auberge espagnole du Sens
Evoquer le projet en situation d’urgence ou de crise, voire en situation extrême semble relever du paradoxe, voire même de la contradiction. En effet pour se déployer le déroulement d’un projet nécessite des temporalités longues. Celles-ci vont en effet lui permettre de mener une démarche itérative composée d’un double travail de conception et de mise en œuvre, ce que ne permet ni l’urgence, ni la crise, à moins que celles-ci constituent l’opportunité à partir de laquelle sera déclenchée une mise en projet. Quoi qu’il en soit, cette mise en projet est destinée à initier une action pour changer intentionnellement le cours des choses, générer de l’anti-destin. À ce titre, elle se voit attribuer un certain sens par les auteurs et acteurs, parties prenantes de cette action et soucieux de répondre à la question du pourquoi un tel projet? Ce sens a pour fonction de garantir la légitimité du projet retenu aux yeux des auteurs et acteurs impliqués comme de leurs commanditaires. Mais parler du sens du projet ou de l’action entreprise, c’est soulever un nouveau paradoxe car le singulier du projet, s’il veut éviter d’être piégé par l’une ou l’autre forme de propos militant ou de discours auto-justificateur à bon marché est dans la nécessité de convoquer une pluralité de sens en interaction et parfois en décalage les uns avec les autres. Ce sont ces sens qui seront ici déclinés pour mettre en évidence les trois caractères fondateurs de toute recherche de sens, soucieuse d’éviter réductionnisme et simplisme: la recherche de sens dans ce qu’un acteur entreprend ou projette se donne simultanément comme plurivoque, partielle et provisoire.

Patrick COHENDET: L’écosystème de la créativité organisationnelle
Cette présentation s’inscrit dans la perspective tracée par Phelps (2013) qui suggère qu’une nouvelle phase de croissance de la société sera fondée sur la "démocratisation des idées". De nombreux phénomènes récents tendent à confirmer cette tendance: la dynamique de l’innovation privilégie de plus en plus la mise en œuvre de pratiques et d’expériences ouvertes et informelles, des formes concrètes et diverses d’économie collaboratives se développent dans de nombreux secteurs, des espaces et des temps nouveaux de création collective émergent dans tous les territoires et les plateformes d’échanges virtuels connaissent une progression exponentielle. Une telle perspective incite les organisations à repenser leur stratégie et en particulier à réorganiser leurs interactions avec leur environnement d’affaires. Dans ce contexte, la présentation se concentrera sur l’analyse des nouveaux rapports entre les firmes et les territoires en suggérant que la notion d’"écosystème local d’innovation" peut être utile pour comprendre ces nouveaux rapports entre entités formelles (firmes) et sources informelles de création de valeur (collectifs, communautés d’usagers). L’enjeu pour les firmes est celui de la création de valeur réalisée à l’extérieur de la firme, en s’appuyant sur une structure résiliaire, en vue de capter la plus-value générée par le système d’affaires (Torre et Zimmermann, 2015; Attour et Burger-Helmchen, 2014). La notion d’écosystème local vise à compléter la notion classique de "cluster" (Porter, 1990) qui en n’envisageant que les interactions entre entités formelles (firmes, laboratoires, administrations, etc.) dans un territoire donné, ne peut prendre en compte les déterminants de la création locale résultant des multiples interactions entre le formel et l’informel. La présentation s’appuiera sur l’analyse du cas du studio Ubisoft Montréal, en examinant la manière dont cette organisation s’intègre dans l’écosystème local, aussi bien en puisant dans le "middleground" (Cohendet, Grandadam et Simon, 2010) de Montréal, qu’en contribuant à le développer à travers la mise en œuvre d’événements, de projets et d’initiatives multiples. On montrera en particulier comment cet écosystème a été mobilisé par le studio dans le cas d’une crise organisationnelle qui a suivi la décision d’interrompre un blockbuster. On insistera sur l’idée que ce middleground peut être vu comme l’élément central de l’écosystème créatif de Montréal, sur le fait qu’il peut être considéré comme une plateforme commune co-construite par diverses parties prenantes, et sur le fait qu’il est la base du pouvoir d’attraction, de régénération continue et de résilience du territoire.

Patrick Cohendet, professeur titulaire à HEC Montréal au service d’enseignement des affaires internationales, fait porter son enseignement et ss recherche sur l’économie et le management de l’innovation, de la connaissance et de la créativité. Il est co-responsable avec le professeur Laurent Simon de la structure de recherche et de valorisation MOSAIC d’HEC Montréal sur le management de la créativité et de l’innovation, et membre du BETA (bureau d’économie Théorique et Appliquée), UMR CNRS7522. Il est actuellement co-rédacteur en chef de la revue Management International.
Publications
Cohendet, P., Simon, L. (2016), "Always playable: Recombining routines for creative efficiency at Montréal Ubisoft’s video game development studio", Organization Science (forthcoming May).
Burger-Helmchen, T., Hussler C., Cohendet, P. (2016), Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité, Éditions EMS Paris.
Bathelt, H., Cohendet, P., Henn, S., Simon, L. (eds) (2016), The Elgar Companion to Knowledge creation and innovation, Edwar Elgar Publishing (Forthcoming).
Capdevila, I., Cohendet, P., Simon, L. (2015), "Establishing new codes for creativity through Haute Cuisine: The case of Ferran Adria and elBulli", Technology Innovation Management Review, vol. 5 (7), p. 25-32.
Harvey, J.-F., Cohendet, P., Simon, L., Borzillo, S. (2015), "Knowing Communities in the Front End of Innovation: The case of Ubisoft Montreal", Research and Technology Management (RTM), vol. 58, n°1, p. 48-56.
Cohendet, P., Simon, L. (2015), "Introduction to the Special Issue on Creativity in Innovation", Technology Innovation Management Review, vol. 5 (7), p. 5-13.

Bathelt, H., Cohendet, P. (2014), "The creation of knowledge: local building, global accessing and economic development - toward an agenda", Journal of Economic Geography, 14(5): 869-882.
Cohendet, P. (2014), "Interaction between tacit and codified knowledge in socio-spatial context", Prometheus, vol. 32 (4), p. 101-104.
Saldanha, F., Cohendet P., Pozzebon, M., Marlei, (2014), "Challenging the Stage-Gate Model in Crowdsourcing: The Case of Fiat Mio in Brazil", Technology Innovation Management Review, vol. 4, n°9, p. 28-35.
Cohendet, P., Simon, L. (2014), "Le financement de la créativité: nouveaux enjeux et nouvelles approches", International Journal of Arts Manangement, 16(3): 3-5.
Cohendet, P., Grandadam, D., Simon, L., Capdevila, I. (2014), "Epistemic communities, localization and the dynamics of knowledge creation", Journal of Economic Geography, 14(5): 929-954.
Cohendet, P., Llerena, P., Simon, L. (2014), "The Routinization of Creativity. Lessons from the Case of a Video-game Creative Powerhouse", Journal of Economics and Statistics, 234 (2/3): 120-141.
Grandadam, D., Cohendet, P., Simon, L. (2013), "Places, Spaces and the Dynamics of Creativity: The Video Game Industry in Montreal", Regional Studies, 47 (10): 1701-1714.
Harvey, J.-F., Cohendet, P., Simon, L., Dubois, L.-E. (2013), "Another cog in the machine: Designing communities of practice in professional bureaucracies", European Management Journal, 31(1): 27-40.

Cohendet, P., Gaffard, J.-L. (2012), "Incitation et création de connaissance", Management International, 16: 11-19.
Burger-Helmchen, T., Cohendet, P. (2011), "User Communities and Social Software In The Video Game Industry", Long Range Planning, 44 (5-6): 317-343.
Cohendet, P., Pénin, J. (2011), "Patents to exclude versus include: Rethinking the management of intellectual property rights in a knowledge-based economy", Technology Innovation Management Review, Décembre: 12-17.
Cohendet, P., Grandadam, D., Simon, L. (2011), "Rethinking Urban Creativity: Lessons from Barcelona and Montreal", City, Culture and Society, 2 (3): 151-158.
Bach, L., Cohendet, P., Pénin, J., Simon, L. (2010), "Creative industries and the IPR dilemma between appropriation and creation: some insights from the videogames industries", Management International, 14 (3): 59-72.
Cohendet, P., Llerena, P., Simon, L. (2010), "The innovative firm: Nexus of communities and creativity", Revue d’Économie Industrielle, 129-130: 139-170.
Cohendet, P., Grandadam, D., Simon, L. (2010), "The Anatomy of the Creative City", Industry and Innovation, 7 (1): 91-111.


Jean-Claude COULET: Transfert de connaissance et apprentissage
Derrière une expression très utilisée et généralement peu interrogée en tant que telle, la notion de transfert de connaissance pose un double problème: d’une part, celui de la définition des connaissances et des savoirs; d’autre part, celui des processus impliqués dans ce supposé transfert. Il s’agira donc, dans un premier temps, de discuter les notions de connaissance et de savoir pour montrer, tout d’abord, l’intérêt de ne pas les traiter comme synonymes et pour souligner, par ailleurs, le lien consubstantiel des connaissances et de l’action. Dans un second temps, en adoptant le point de vue de la psychologie du développement, nous évoquerons les processus de genèse des connaissances et des savoirs au regard de la notion de transfert. Dans un dernier temps enfin, nous tenterons de tirer les principales conséquences d’un tel point de vue pour le management des connaissances.

Jean-Claude Coulet est enseignant-chercheur en psychologie du développement à l’Université Rennes 2 de 1990 à 2007, actuellement consultant, chargé d’enseignement à l’IGR-IAE de Rennes.
Publication
2014, "La conceptualisation dans l’activité individuelle et collective. Implications pour le management des connaissances et des savoirs", Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des Comportements Organisationnels, 19, 49, 135-158.


Pascal CROSET: Itinéraire identitaire et apprentissage d’un kayakiste de mer en arctique

Exploration(s), apprentissage(s), découverte(s), identité... sont parmi les notions clés discutées dans ce colloque. Ce sont aussi des questions qui m’ont animé au fil des dix dernières années où, chaque été, je suis parti en excursion en arctique (Spitzberg et Groenland, en autonomie et avec un kayak de mer pour véhicule et, pour la moitié des excursions, en solitaire). Au cours d’une soirée, je revisiterai ces questionnements, leur surgissement et leur évolution au fil du temps, en prenant appui sur ces dix excursions (via les souvenirs, les textes, mais aussi les images et les sons) et sur quelques-unes des situations vécues (les rencontres avec l’ours, les dialogues avec les maîtres, le chavirement en eau glacée, la naissance des excursions, l’équipage père-fils, le jeu avec les fantômes, la navigation dans les glaces, banquise et glaciers, la tempête et ses effets, la douceur des baleines, la gorgée de Vazypèpère, la solidarité des gens de mers, ...).

Pascal Croset est docteur en science de gestion, ancien responsable du service de l’analyse stratégique du CNRS, consultant en stratégie et management depuis 20 ans. Co-fondateur et co-dirigeant du cabinet Intédyn.
Publications
L’ambition au cœur de la transformation, Dunod Editions, 2012,
prix de la Fondation Manpower / Groupe HEC en 2013.
Pascal Croset & Pascal Lièvre, "Expédition polaire et sérendipe: une exploration à deux voix à partir d’une expérience en kayak de mer au Spitzberg", in La sérendipité. Le hasard heureux, colloque de Cerisy, éditions Hermann, 2011.

Gilles GAREL: L'organisation de la conception innovante ou comment rester un explorateur: le cas de Creaholic

L’organisation n’est pas antinomique avec l’innovation dès lors qu’elle est conçue comme un dispositif adapté aux spécificités des processus de conception innovante. Comment fonctionne l’activité de conception innovante? Comment s’organise-t-elle? Cet article s’intéresse au cas particulier des concepteurs professionnels, des entreprises qui ont spécialisé leur activité dans la fabrique de l’innovation de rupture répétée pour des clients. Ces sociétés en B to B, peu visibles du grand public, explorent et innovent pour les autres. Vu des clients, ce type d’entreprise est un prestataire de conception innovante qui propose des concepts en rupture, mais aussi et surtout des livrables innovants. Derrière la fausse image d’Épinal d’innovateurs sympas, jeunes et détendus, ces entreprises, que nous dénommerons désormais des ECI (entreprises de conception innovante), sont de véritables professionnels de l'innovation. Le cas de l'entreprise suisse Creaholic servira à analyser les modes d'organisation de ces sociétés.

Anaïs GAUTIER: L’erreur dans les processus décisionnels en situation opérationnelle: le cas des organisations de secours

Cette communication présentera un modèle conceptuel pour l’analyse de l’erreur dans la prise de décision en situation opérationnelle (Gautier, 2015). Ce modèle est construit autour de trois concepts que sont la situation de gestion (Lièvre, 2012), la conscience de situation (Endsley, 1995) et l’erreur de raisonnement (Bronner, 2008). Ce modèle permet de mieux rendre compte de la singularité des processus décisionnels en acte au sein des organisations en contexte extrême. Son analyse doit permettre la reconnaissance des erreurs dans les processus de décision afin de favoriser l’institutionnalisation d’une culture juste (Reason, 1997) pour l’apprentissage des organisations. Le cas présenté concernera l’analyse d’une chaîne de commandement en opération de secours durant une phase d’attaque pour la lutte en feux de forêts.

Bibliographie
Bronner G. (2007), L’empire de l’erreur. Éléments de sociologie cognitive, Presses Universitaires Françaises, Paris.
Catino M. et Patriotta F. (2013), "Learning from errors: cognitions, emotions and safety culture in the italian air force", Organization studies, vol 34, n°4, p. 437-467.
Chia R. et Nayak A. (2013), "Décisions dramatiques ou incisions imperceptibles? Vers une théorie de la prise de décision en devenir", Revue Française de Gestion, vol. 38, N°225, p. 147-166.
Endsley MR (1999), "Situation awareness in aviation systems", Handbook of aviation human factors, Garland JJ, Wise JA, Hopkin VD, Mahwah NJ, chap. 11, Lawrence Erlbaum associates, p. 257-276.
Gautier A. (2015), "L’erreur dans la prise de decision - le cas d’une collision aviaire en phase d’écopage", Revue Française de Gestion, vol. 41, n°246, p. 41-62.
Lièvre P. (2012), "Agir en situation d’incertitude", Compte-rendu du colloque INRA, SAD agropolis, Revue Nature Science Société, n°2.
Reason J.T. (1997), Managing the risks of organizationnal accidents, Aldershot, UK, Ashgate publishing Co.


Paulo GROBEL: Une nouvelle technique de progression en Himalaya

En Himalaya, les plus hauts sommets du monde sont le théâtre d’ascensions spectaculaires, en un environnement particulièrement extrême. Porteurs de l’Himalaya, camp de base, masque à oxygène et corde fixe habitent ce monde bien particulier et nos imaginaires d’aventuriers. En haute altitude, entre incursion rapide et immersion progressive, se vivent des situations de groupe d’une rare intensité. Dans la manière d’aborder ces géants, plusieurs stratégies de déplacement sont possibles. Dans le cadre d’une progression continue, les nécessités d’un "faire ensemble" imposent un bouleversement de l’ensemble de la chaîne organisationnelle, de la logistique, des compétences de management comme de l'adhésion des participants. Avec des enjeux conjugués de sécurité et de plaisir, c’est une progression qui bouscule l’himalayisme d’aujourd’hui et propose des expériences de vie et des sujets d’étude passionnants.

Site Internet: http://www.paulogrobel.com/

Armand HATCHUEL: Régimes de l’exploit et régimes d’innovation: peut-on les hybrider? 

Dans cette présentation, je voudrais partir de l’idée qu’il y a dans les situations extrêmes deux grands régimes distincts d’action collective. Le plus connu est celui de l’exploit, inséparable du danger vital assumé, qui s’inscrit dans une ontologie close des vertus et des engagements, dans un humanisme de l’aventure. Le second est celui de l’innovation de rupture qui nécessite une ontologie de la chimère, une raison conceptive, une dynamique sociétale ambivalente, parfois destructive: un humanisme du futur désiré. Ces deux régimes ne se confondent pas, mais ils sont complémentaires. Ils incarnent deux humanismes, autant que deux épistémologies. Après avoir rappelé comment ces deux régimes sont pris en compte dans des travaux récents, on se demandera ce qu’apporterait leur hybridation et en quoi elle répondrait à certains défis contemporains.

Armand Hatchuel est professeur à mines Paristech, président de la Chaire théorie et Méthodes de la conception innovante et membre de l'Académie des technologies.
Vice-président de l'Association des Amis de Pontigny-Cerisy, il a co-dirigé plusieurs colloques de Cerisy:
Les nouvelles raisons du savoir
(avec T. Gaudin), Éditions de l'Aube, 2002.
Les nouveaux régimes de la conception. Langages, théories, métiers (avec B. Weil), Vuilbert, 2008, réed. Hermann, 2014.
L'activité marchande sans le marché? (avec F. Aggeri et O. Favereau), Presses des Mines, 2010.


Mondher KILANI: Les débats épistémologiques contemporains en anthropologie

Dans l’anthropologie classique, les objets de la discipline possédaient des contours bien délimités temporellement et spatialement. Ils étaient dotés d’identités stables et le désordre était considéré comme l’exception. Depuis, les identités sont appréhendées comme des entités plus fluides et les frontières plus labiles. Mieux encore, les situations extrêmes elles-mêmes sont tenues pour constitutives de la fabrication du social. Qu’il s’agisse de migration, de violence, d’exclusion, de compétition ou de souffrance sociale, les objets de la discipline sont incorporés dans un monde économique, politique et culturel concurrentiel et traumatique dont l’anthropologue doit rendre compte. Cela a pour conséquence un déplacement méthodologique. À l’encontre de l’approche traditionnelle qui demandait au chercheur de se défaire de soi-même, pour assurer l’objectivité de la recherche, la nouvelle posture considère, au contraire, l’intersubjectivité dans la situation d’enquête comme une dimension constitutive de l’objet. S’interroger sur la relation d’enquête, sur l’implication réciproque du chercheur et des interlocuteurs constitue désormais la condition pour que l’objet prenne forme.

Mondher Kilani est professeur honoraire d’anthropologie à l’Université de Lausanne. Ses intérêts portent sur l’histoire et l’épistémologie de l’anthropologie; sur le cannibalisme et le sacrifice; sur la guerre et la violence extrême.
Dernières publications
Anthropologie. Du local au global, Paris, Armand Colin, 2012 (trad. italienne).
Pour un universalisme critique. Essais d’anthropologie du contemporain, Paris, La Découverte, 2014.
Tunisie. Carnets d’une révolution, Paris, éditions Pétra, 2014 (trad. italienne).


Marc LECOUTRE: Expansion des connaissances et mobilisation des réseaux sociaux

Tout projet d'innovation demande de mobiliser des connaissances nouvelles, très en amont de son déroulement. C'est une clé de leur succès, bien connue aujourd'hui. Une façon classique d'assurer ce principe d'expansion des connaissances est de mobiliser son réseau relationnel. Mais comment s'assurer de la pertinence des connaissances auxquelles on accède? Et comment s'assurer de la coopération des personnes sollicitées pour entrer dans un processus d'échange de ces connaissances? Dans l'approche classique de Granovetter (1973, 1982, 1995...), les liens forts offrent rarement du neuf et s'obligent à répondre même si ce n'est pas pertinent, tandis que les liens faibles donnent accès à des connaissances et des champs nouveaux. Or, selon sa définition, ces liens faibles n'ont a priori aucune raison de coopérer, et pourtant ils répondent comme il l'a montré dans ses travaux. Nous interrogeons la définition des liens faibles et proposons une nouvelle façon de les définir permettant de rendre compte du rôle majeur qu'ils jouent dans le processus d'expansion des connaissances.

Marc Lecoutre, enseignant-chercheur Groupe ESC Clermont, chercheur au CRCGM (EA 3849), conduit des recherches sur les formes relationnelles de coopération et les nouvelles formes de management dans le cadre du régime d’innovations imposé par l’économie de la connaissance.
Bibliographie
Granovetter M.S. (1973), "The Strength of Weak Ties", American Journal of Sociology, vol. 78, n°6, p. 1360-1380.
Granovetter M.S. (1982), "The strength of weak ties: a network theory revisited", in Marsden P.V. and Lin N. (éds), Social structure and network analysis, Beverly Hills, Sage.
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Granovetter M.S. (2005), "The Impact of Social Structure on Economic Outcomes", Journal of Economic Perspectives, Vol.19, n°1, p. 33-50.
Lecoutre M., Lièvre P., 2010, "Mobilizing the social networks beyond project team frontiers: the case of polar expeditions", Project Management Journal, June, vol. 41 (3): 57-68.
Lecoutre M., Lièvre P., 2009, "Réseaux sociaux: ressource pour l’action ou outil de gestion? Introduction au cahier spécial "Management et réseaux sociaux"", Management et Avenir, août, n°27, pp. 73-85.
Lecoutre M., Lièvre P., 2015, Back to the distinction between strong and weak ties: the emergence of the weak tie potentially strong, 24ème Congrès des IAE "Coopération(s) et Réseau(x)", Rennes, 10-12 juin.
Lièvre P., Lecoutre M., 2006, "Le processus de mobilisation des réseaux sociaux dans une démarche de projet: la notion de lien faible potentiellement coopératif", Revue Sciences de Gestion, n°52, automne.


Sylvain LENFLE: Le management de projet à l'épreuve d'une situation extrême: le cas Manhattan

Nous nous proposons d’exposer la logique des projets d’exploration en nous appuyant sur le cas du projet Manhattan. Ce projet historique représente à la fois un archétype des projets d’exploration et la gestion d’une situation à bien des égards extrême en raison de la nouveauté scientifique du sujet, des délais de développement extrêmement courts ou de l’importance des ressources mobilisées. L’exposé s’attachera à la fois à caractériser les méthodes de management utilisées mais aussi l’organisation, elle aussi exceptionnelle, qui a rendu possible le "succès" du projet. On s'interrogera aussi sur la reproductibilité d’une telle organisation à l’heure où certains réclament un projet Manhattan pour lutter contre le changement climatique.

Sylvain Lenfle, maître de Conférences - HDR à l'Université de Cergy-Pontoise et chercheur associé au Centre de Recherche en Gestion de l'Ecole polytechnique, conduit des recherches à l’intersection du management de projet et du management de l’innovation. Elles portent sur le rôle, l’organisation et le fonctionnement des projets d’exploration pour lesquels ni l’objectif à atteindre, ni les moyens d’y parvenir ne peuvent être définis au départ ce qui les exposent à de fortes incertitudes.
Page web: http://www.sylvainlenfle.com
Sélection de publications
Lenfle, S., 2008, "Exploration and Project Management", International Journal of Project Management, 26(5), pp. 469-78.
Lenfle, S., 2012. "Exploration, Project Evaluation and Design Theory: A Rereading of the Manhattan Case." International Journal of Managing Projects in Business, 5(3), pp. 486-507.
Lenfle, S., 2016, "Floating in Space ? On the Strangeness of Exploratory Projects", Project Management Journal (forthcoming).
Lenfle, S., 2010, Projets Et Conception Innovante, Éditions Universitaires Européennes.
Lenfle, S., 2011, "The Strategy of Parallel Approaches in Projects with Unforeseeable Uncertainty: The Manhattan Case in Retrospect", International Journal of Project Management, 29(4), pp. 359-73.
Lenfle, S., 2014, "Toward a Genealogy of Project Management: Sidewinder and the Management of Exploratory Projects", International Journal of Project Management, 32(6), pp. 921-31.
Lenfle, S.,  P. Le Masson and B. Weil, 2016, "When Project Management Meets Design Theory: Revisiting the Manhattan and Polaris Projects to Characterize "Radical Innovation" and Its Managerial Implications", Creativity and Innovation Management (forthcoming).
Lenfle, S. and C. Loch, 2010, "Lost Roots: How Project Management Came to Emphasize Control over Flexibility and Novelty", California Management Review, 53(1), pp. 32-55.
Lenfle, S. and C. Loch. 2016, "Has Megaproject Management Lost Its Way? Lessons from History", B. Flyvbjerg, Oxford Handbook of Megaproject Management, Oxford, Oxford University press.
Lenfle, S. and C. Midler, 2009, "The Launch of Innovative Product-Related Services: Lessons from Automotive Telematics", Research Policy, 38(1), pp. 156-69.


Pascal LIÈVRE: L’expédition de Nansen vers le pôle nord (1893-1896): un projet d'exploration

L’objet de cette contribution est d’investir l’histoire du projet d’expédition vers le pôle nord de l'explorateur norvégien Fridjof Nansen en 1893. Cette expédition qui fut un échec dans le sens où elle n’a pas réussi à atteindre son objectif, a constitué un projet phare dans l’histoire des expéditions polaires jusqu’à ce jour. C’est à partir de cette expédition que s’est créée une école norvégienne en matière d’expédition polaire (Nansen, Sverdrup, Admunsen), en opposition avec une école anglaise (Franklin, Scott, Shackleton) qui s’est appuyée sur les principes de l’exploration maritime élaborés par James Cook. Cette école en gestion de projet a eu deux grands succès mondiaux: la première traversée du passage du NW (1906) et la conquête du Pôle Sud (1911). Le pôle Sud fut l’objet d’une confrontation radicale, au même moment, entre ces deux écoles d’exploration avec, d’un côté, Admunsen et, de l’autre, Scott. Le journal de bord de Nansen est devenu un ouvrage traduit très rapidement dans de nombreuses langues (dont le français) et qui est devenu la référence des explorateurs polaires. Des explorateurs comme Paul Emile Victor dans les années 1950, et encore plus près de nous comme Jean Louis Etienne en France, Borge Ousland en Norvège, considèrent l’expédition de Nansen comme une référence indépassable. En conclusion, nous positionnerons cette manière de faire du projet en référence avec nos corpus académique en identifiant les facteurs qui permettent de comprendre la réussite des projets en environnement extrême.

Pascal Lièvre, professeur agrégé des Universités en Sciences de Gestion à l’Université Clermont Auvergne, dirige au sein du CRCGM un programme de recherche "Management des Situations Extrêmes" depuis 1999. Il est directeur scientifique d‘AGECSO (Association pour la Gestion des Connaissances, dans la Sociéte et les Organisations).
Il a publié 7 ouvrages et écrit une trentaine d’articles sur ces questions.

David MASSÉ: Les spécificités de l’exploration dans les activités de création
Les activités de création présentent tous les caractères des situations extrêmes de gestion. Alors qu’elles ont longtemps été considérées comme exotiques d’un point de vue du management, la reconnaissance de ces caractéristiques leur ont petit à petit conféré le statut d’exemples, dans leur capacité à répondre aux enjeux actuels de nombreuses entreprises (Benghozi, 1995; Lampel, Honig et Drori, 2014). Loin de l’imagerie romantique d’un auteur isolé qui cherche l’inspiration, ces activités mettent en jeu des équipes parfois nombreuses, et la recherche d’idées, tout importante qu’elle soit, s’accompagne d’autres activités cruciales (Paris, 2010), dans lesquelles la génération et la mobilisation de connaissances s’avèrent centrales. En raison de l’incertitude inhérente du processus de création (Menger, 2002), cela conduit à assimiler la création à une exploration. Mais cette exploration prend des formes spécifiques, par rapport aux explorations géographiques et en partie aussi par rapport aux explorations dans les activités d’innovation. La présentation s’attachera à mettre en évidence ces spécificités, en s’appuyant sur des cas issus des industries créatives.

David Massé est chercheur post-doctorant à ESCP Europe et chercheur associé à l’École polytechnique (i3-CRG). Ses recherches portent sur l’organisation des industries de la création, l’impact du numérique sur les processus d’innovation et les différents business model et logiques d’action de l’économie collaborative.


Geneviève MUSCA: "Drop the boat !". La fabrique de la stratégie en contexte extrême

Dans des contextes dynamiques, risqués et incertains, interpréter la situation, rediriger l’action des membres d’une équipe et implémenter un changement (ou "drop the tools", Weick, 1993) s’avère particulièrement difficile. Notre contribution vise à explorer comment des alpinistes, confrontés à une série de situations imprévues et risquées, ont renoncé à leur stratégie initiale et ont conçu et implémenté une nouvelle stratégie impliquant une reconfiguration complète de leur projet. Nous nous appuyons sur des données collectées in situ et en temps réel lors de l’étude ethnographique de l’expédition Darwin en Patagonie. Nous avons mené  avec des linguistes une analyse discursive des conversations des alpinistes et du Journal de bord lors de cet épisode de changement radical. Nous soulignons le rôle fondamental du temps et de l’espace dans la reconfiguration du projet, et nous suggérons que l’acceptation et l’implémentation de la nouvelle stratégie sont ancrées dans le passage d’un chronotope à un autre.

Geneviève Musca est Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Université Paris Ouest Nanterre La Défense (France) et membre du laboratoire CEROS. Ses travaux portent principalement sur la pratique de la stratégie et les dynamiques d’équipes dans des contextes imprévus et risqués. Geneviève a été la coordinatrice du projet DARWIN de l’Agence Nationale de la Recherche (étude ethnographique in situ et en temps réel d’une expédition d’alpinisme dans la Cordillère Darwin en Patagonie).
Site internet: www.projet-darwin.com


Guy PARMENTIER: La créativité sous contrainte organisationnelle

La créativité organisationnelle analyse le phénomène de la créativité avec une approche multi-niveaux: individu, groupe, contexte et territoire. Les chercheurs se demandent ainsi comment la créativité organisationnelle participe à l’innovation, à la stratégie et au renouveau des organisations. L’organisation peut toutefois avoir un double effet sur la créativité: d’un côté, elle contraint la créativité des individus et des groupes créatifs quand elle impose des méthodes, processus, plannings et budgets; de l’autre, elle libère le potentiel créatif quand elle met en place un climat organisationnel favorable à la créativité, dépasse ses frontières internes et externes et considère la créativité comme une capacité organisationnelle. Cette communication a pour objectif de contribuer au champ de la créativité organisationnelle en explorant les paradoxes de la créativité sous contraintes organisationnelles.

Guy Parmentier est maître de conférences, et responsable de l’innovation pédagogique à Grenoble IAE / UGA / CERAG. Ses thèmes de recherche portent sur le management de la créativité et de l’innovation, et la conception des business models innovants.
Il a publié dans Technological Forecasting and Social Change, Recherche et Applications en Marketing, Journal of Engineering and Technology Management, Revue Française de Gestion, International Journal of Market Research et Creativity and Innovation Management.


Michel RECOPÉ: Sens, sensibilité et compétence

Notre contribution trouve à son origine des recherches suscitées par des insatisfactions issues du terrain de la formation en volley-ball. Elle propose une conception émergente du sens compatible avec les développements contemporains de l'approche énactive et de l'ergologie, réhabilite la problématique de l'orientation de l'activité et celle de l'être sensible. La sensibilité à est conçue comme le sens structurant qui contraint l’action et la construction des significations et des connaissances au sein d'un des domaines de pratique socioculturelle rencontrés dans/par notre expérience. Elle manifeste notre micro-identité, c’est-à-dire notre propre mode d’inscription incarné dans un contexte de pratique socioculturelle caractérisé par des règles, des valeurs et des normes. La sensibilité à est la relation actualisant concrètement et pratiquement notre manière individuée de nous orienter et d’interagir à l'égard de ce qui importe et ce pour quoi on s’emporte. Elle est l’entité intégrant affectivité, cognition et motricité ainsi que l’instance de la mobilisation de la personne. Nous illustrerons et argumenterons les raisons pour lesquelles elle est un déterminant capital de la construction des compétences au sein du domaine considéré, ainsi que l'hypothèse selon laquelle la normalisation de l'individu en référence à la valeur la plus globale de la culture spécifique considérée (qu'elle soit sportive, d'entreprise, ou artisanale) est un vecteur de l'expertise.

Bibliographie
Récopé, M., Lièvre, P., Rix-Lièvre, G., 2010, "The commitment of polar expedition members to a project: declared motivation or mobilization in situation?", Project Management Journal, 41(3), 45-56.
Récopé, M., Rix-Lièvre, G., Fache, H., Boyer, S., 2013, "La sensibilité à, organisatrice de l'expérience vécue", in L. Albarello, J.-M. Barbier, E. Bourgeois et M. Durand (Dir.), Expérience, activité, apprentissage (pp. 111-133), Paris, PUF.
Récopé, M., Rix-Lièvre, G., Kellin, M., Boyer, S., 2014, "Une appropriation singulière par les STAPS des hypothèses de l’énaction", in M. Quidu (Ed.), Les Sciences du sport en mouvement, tome II (pp. 94-115), Paris, L’Harmattan ("Le mouvement des savoirs").
Récopé, M., Fache, H., Rix-Lièvre, G. (accepté), "La sensibilité, vecteur de l’expertise: le cas des joueurs de volley-ball", Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des Comportements Organisationnels.


Géraldine RIX-LIÈVRE: La vidéo dans le travail ethnographique: une mise en perspective épistémologique
L’ethnographie confronte le chercheur "en chair et en os à la réalité qu’il entend étudier" (Olivier de Sardan, 1995, p76). Le travail ethnographique se fonde ainsi sur l’immersion du chercheur dans la communauté étudiée. Ce dernier est engagé dans et construit pour partie la situation qu’il cherche à comprendre. Il peut même être submergé par ce qu’il vit sur le terrain. Se pose alors la question de la réalité qu’il étudie effectivement et des matériaux qu’il construit pour ce faire. De multiples outils ont depuis longtemps été développés par les anthropologues pour consigner, produire des matériaux et les interpréter. Dans cette optique, la vidéo est aujourd’hui devenue un outil naturel dont il s’agit de réinterroger le statut épistémologique.

Géraldine Rix-Lièvre est professeur des universités en Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives. Ancrées dans une anthropologie cognitive des pratiques corporelles, ses recherches s’attachent aux prises de décision et aux modalités de coordination en situations extrêmes. Pour ce faire, elle développe des méthodes d’étude de l’activité basées sur une observation participante, sur la construction de traces vidéo et sur des entretiens de verbalisation et d’explicitation de l’expérience.
Bibliographie
Gore, G., Rix-Lièvre, G., Wathelet, O., Cazemajou, A. (2012), "Eliciting the tacit? Interviewing to Understand Bodily Experience", In J. Skinner, The Interview: An Ethnographic Approach (pp. 127-142), London: Berg.
Lièvre, P., Rix-Lièvre, G. (2013), "Vers une ethnographie organisationnelle "constructiviste" et orientée vers les "pratiques situées"". Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2013 / Supplément HS, 45-65.
Rix, G., Biache, M-J. (2004), "Enregistrement en perspective subjective située et entretien en re situ subjectif : une méthodologie de constitution de l’expérience", Intellectica, 38, 363-396.
Rix, G., Lièvre, P. (2008), "Towards a codification of practical knowledge", Knowledge Management Research and Practice, 6, 225-232.
Rix-Lièvre, G. (2010), "Différents modes de confrontation à des traces de sa propre activité. Entre convergences et spécificités", Revue d’anthropologie des connaissances, 4(2010/2), 357-376.
Rix-Lièvre, G., Boyer, S., Coutarel, F., Lièvre, P. (2014), "La performance arbitrale: de son étude à son développement", @ctivités, 11 (1), 86-104.
Rix-Lièvre, G., Lièvre, P. (2010), "An innovative observatory of polar expeditions: the organizing’s question", Project Management Journal, 41 (3), 91-98.
Rix-Lièvre, G., Lièvre, P. (2014), "Rôle d’un dispositif d’investigation posé a priori dans l’exercice d’une réflexivité méthodologique. La petite histoire de l’ethnographie d’une expédition polaire à ski", Recherches qualitatives, Vol 33 (1), 149-171.


Linda ROULEAU: Les expéditions comme objet légitime en sciences de gestion
Depuis quelques années, il y a de plus en plus d’intérêt pour l’étude des expéditions dans les sciences de la gestion. Alors qu’elles apparaissent légitimes en enseignement, elles peinent à faire leur place dans le monde de la recherche en gestion et, particulièrement, dans les revues les plus valorisées. De manière spécifique, ces études font face aux défis de la généralisation et de l’avancement des connaissances sur les structures organisationnelles et les comportements humains dans les organisations contemporaines. En se basant sur l’examen des travaux relatifs aux expéditions, nous analyserons les arguments à partir desquels les chercheurs en gestion construisent leurs contributions. Nous serons ainsi amenés à discuter des défis que doivent surmonter les chercheurs en gestion qui s’intéressent aux expéditions: la mouvance et l’ambiguïté de la frontière entre production académique et aventure héritée des sciences sociales comme de la nature; la nécessité de construire un objet de connaissance qui soit "dé-contextualisé alors que c’est le contexte qui en constitue la spécificité"; la difficulté de prendre distance du terrain et de choisir la bonne histoire à raconter.

Linda Rouleau est professeur au département de gestion à HEC Montréal. Ses travaux de recherche portent sur le sensemaking, les gestionnaires intermédiaires et les pratiques sociales inhérentes à la formation des stratégies. Dans les dernières années, elle a publié  ses travaux dans Academy of Management Review, Organization Science, Accounting, Organization and Society, Journal of Management Studies, Human Relations, etc. Elle est co-éditrice du Cambrige Handbook of Strategy as Practice (2ème édition en 2015, Oxford University Press). À titre de co-responsible du GéPS (Groupe d’étude sur la pratique de la stratégie, HEC Montréal), elle est impliquée dans la formation d’un réseau de recherche international sur les contextes extrêmes (www.organizingextremecontexts.org).
Bibliographie
Allard-Poesi, F., Giordano, Y. (2015), Performing leadership "in-between" earth and sky, M@n@gement, 18 (2): 102-131.
Alvarez, J.F.A., Pustina, A., Hällgren, M. (2011), "Escalating commitment in the death zone: New insights from the 1996 Mount Everest disaster", International Journal of Project Management, 29 (8): 971-985.
Aubry, M., Lièvre, P. (2011), Gestion de projet et expéditions polaires. Que pouvons-nous apprendre?, Québec, Presses de l’Université du Québec.
Bamberger, P. A., Pratt, M. G. (2010), "Moving forward by looking back: Reclaiming unconventional research contexts and samples in unconventional scholarship", Academy of Management Journal, 53 (4): 665-671.
Hällgren, M. (2010), "Groupthink in temporary organizations", International Journal of Managing Projects in Business, 3 (1): 94-110.
Locke, K., Golden-Biddle, K. (1997), "Constructing opportunities for contribution: Structuring intertextual coherence and problematizing in organizational studies", Academy of Management Journal, 40(5): 1023-1062.
Musca, G., Mellet, C., Simoni, G., Sitri, F., de Vogüe, S. (2014), ""Drop your boat!": The discursive co-construction of project renewal. The case of the Darwin mountaineering expedition in Patagonia", International Journal of Project Management, 32 (7): 1157-1169.
Musca, G., Rouleau, L., Fauré, B. (2014), "Time, space and calculation in discursive practice: Insights from the crows’ flight chronotope of the Darwin Expedition", in Cooren, F., Vaara, E., Langley, A., Tsoukas, H. (eds), Language and Communication at Work: Discourse, Narrativity and Organizing, coll. "Perspectives on Process Organization Studies", Oxford: Oxford University Press, vol. 4, 127-148.
Rix-Lièvre, G., Lièvre, P. (2010), "An innovative observatory of polar expeditions project: An investigation of organizing", Project Management Journal, 41 (3): 91-98.
Tempest, S., Starkey, K., Ennew, C. (2007), "In the Death Zone: A study of limits in the 1996 Mount Everest disaster", Human Relations, 60 (7): 1039-1064.




Une mise en perspective de recherches doctorales sur le management des situations extrêmes, soirée avec des jeunes chercheurs du programme "Management des Situations Extrêmes":
Amélie ANDREY, Christelle BARON (Comment articuler logique d'instrumentation et logique d'innovation dans une perspective d'action collective?), Emmanuel BONNET (L'apprentissage collectif en situation extrême), Stéphane CELLIER-COURTIL (Construction d'un savoir d'action des marchés financiers à l'usage des métiers de conseil en gestion de patrimoine), Nicolas LAROCHE (Les relations entre l'université et l'entreprise dans le cadre d'une économie des connaissances) et Géraldine MARQUET (L'activité d'idéation d'entrepreneurs innovants dans une perspective interactionniste)

L’objet de cette séance est de mettre en perspective des recherches doctorales s’appuyant sur le programme de recherche "Management des Situations Extrêmes", dirigé par Pascal Lièvre à l’Université d’Auvergne. Nous mettrons d’abord en évidence la diversité de nos objets et de nos terrains de recherche: les risques imprévisibles dans la mise en œuvre d’un système d’information (dans le secteur pétrochimique); des collectifs hétérogènes formés dans un but de création de connaissance (dans des collaborations entre chercheurs et praticiens); le rôle des routines organisationnelles dans la fabrique de la coordination d’une équipe éphémère chez les sapeurs pompiers; la prise de décision en situation d’un asset manager en environnement incertain; les risques de l’instrumentation de gestion pour l’innovation organisationnelle; l'activité d'idéation d'entrepreneurs innovants dans une perspective interactionniste à partir du cas de Très Petites Entreprises; la mise à jour des conditions d'apparition et l'identification des outils de gestion innovants développés par les organisations culturelles confrontées à une transformation brutale de leurs conditions de financement public; les modalités d’apprentissage d’une équipe projet d’exploration à partir du cas d’un équipage de simulation d’exploration spatiale. Si la diversité de ces recherches contribue à la progression du programme, nous montrerons qu’elles renouvellent également notre compréhension des situations auxquelles se confrontent les entreprises aujourd’hui. Les situations extrêmes qui, au départ, étaient perçues comme des situations peu familières et atypiques se généralisent aujourd’hui dans un contexte de plus en plus marqué par l’innovation et la créativité.

Emmanuel BONNET
Ingénieur de recherche au CRCGM (Centre de Recherche Clermontois en Gestion et Management), membre de l’Open Lab "Exploration Innovation", il est également professeur associé au Groupe ESC Clermont. Passionné par l’innovation sous toutes ses formes, y compris les plus ordinaires, il a participé dans le cadre de sa thèse en sciences de gestion à une simulation d’exploration martienne dans le désert de l’Utah (USA). Il a en particulier observé, sous un angle ethnographique, les pratiques quotidiennes d’un équipage et ses résultats soulignent des aspects inattendus de la vie collective en situation extrême. Il a effectué une recherche postdoctorale à l’INRA qui porte sur de nouvelles formes d’apprentissage dans le monde agricole.
Publications
Bonnet, E. (2016), "L’ancrage expérientiel de l’expertise managériale. Le cas d’un chef de mission de simulation d’exploration spatiale", Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportement Organisationnels (A paraître).
Bonnet, E. (2015), "On a marché sur Mars", Conférence TEDx Clermont, le 17 octobre 2015 à l’Opéra-théâtre de Clermont-Ferrand (https://www.youtube.com/watch?v=ZnbZA6Ddq0o).
Bonnet, E. & Lièvre, P. (2014), "Repenser la logistique à partir du management des connaissances. Le cas d’une mission au sein de la Mars Desert Research Station", Management et Avenir, n°67, pp.224-242.
Bonnet, E. & Lièvre, P. (2010), "Retour sur la mise en œuvre de la méthode MASK à la conduite du blé biologique: la question du mode d’investigation des connaissances tacites", Informations Sciences for Decision Making, n°40.


BIBLIOGRAPHIE :

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Argyris, C., Schön, D., 1978, Organization learning, a theory of action perspective, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, USA.
Argyris, C., Schön, D., 1996, Organization learning II, Addison-Wesley Reading, Massachusetts, USA.
Aubert, N., Roux-Dufort, C., 2003, Le culte de l’urgence, Flammarion, Paris.
Aubry, M., Lièvre, P., 2010, "Ambidexterity as a competence for project leaders: A case study from two polar expeditions", Project Management Journal, Special Issue, 41(3), 32-44.
Aubry, M., Lièvre, P., 2011, Gestion de projet et expédition polaire: que pouvons-nous apprendre?, Édition des Presses de l’Université du Québec, Québec, Canada, p 287.
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Bachelard, G., 1934, Le nouvel esprit scientifique, PUF, Paris.
Baumol, W.J., 2004, The Free-Market Innovation Machine, Analyzing the Growth Miracle of Capitalism, Princeton University Press, Princeton, États-Unis.
Berry, M., 2005, Managements de l’extrême, tome 1, Éditions Autrement, Paris.
Bootz, J.P., Lièvre, P., Schenk, E., 2013, Sollicitation d’expert en mode exploration: le cas d’une expédition polaire au Spitzberg, XXII Colloque AIMS Clermont, 10-11-12 juin.
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Avec le soutien
du Lirsa Cnam Paris (Laboratoire Interdisciplinaire de Recherches en Sciences de l’Action),
du CRCGM (Centre de Recherche Clermontois en Gestion et Management)
et de l'Open Lab Exploration Innovation (Clermont Auvergne Université)